Gerenciamento de Custos, aonde projetos falham.

Hoje, 21/12/2010, acessei a net e me deparei com a seguinte noticia no site do UOL (http://esporte.uol.com.br/futebol/ultimas-noticias/2010/12/21/governo-assina-autorizacao-para-terceira-etapa-das-obras-do-mineirao.jhtm), achei muito interessante pois segundo a notícia o “projeto está na 3ª etapa (fato raro, tratando de obras públicas). Bem mas vamos ao fato que interessa, a notícia descreve como as etapas anteriores do projeto foram cumpridas (segundo cronograma definido pela FIFA), e que se iniciará a terceira e mais complicada etapa, mas o que realmente me chamou a atenção foi o valor estimado do projeto R$ 743,4 milhões.

Gostaria de aproveitar e descrever a importância do gerenciamento de custos do projeto (haja vista o valor), que inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que seja possível terminar o projeto dentro do orçamento aprovado. O PMBok® descreve o o seguinte:

Estimativa de custos  – desenvolvimento de uma estimativa dos custos os recursos necessários para terminar as atividades do projeto.

Orçamentação – agregação dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos. 

Controle de custos – controle dos fatores que criam as variações de custos e controles das mudanças no orçamento do projeto. 

Todos esses item tem as suas variáveis (entradas, ferramentas e técnicas e as saídas)

Esses processos interagem entre si e também com processos nas outras áreas de conhecimento. Cada processo pode envolver esforço de uma ou mais pessoas ou grupos de pessoas, dependendo das necessidades do projeto. Cada processo ocorre pelo menos uma vez em todos os projetos e também em uma ou mais fases do projeto, se ele estiver dividido em fases. 

O gerenciamento de custos do projeto trata principalmente do custo dos recursos necessários para terminar as atividades do cronograma. No entanto, o gerenciamento de custos do projeto também deve considerar o efeito das decisões do projeto sobre o custo de utilização, manutenção e suporte do produto, serviço ou resultado do projeto. Por exemplo, a limitação do número de revisões de projeto pode reduzir o custo do projeto à custa de um aumento nos custos operacionais do cliente. Essa visão mais ampla do gerenciamento de custos do projeto muitas vezes é chamada de estimativa de custos do ciclo de vida. A estimativa de custos do ciclo de vida, juntamente com técnicas de engenharia de valor, pode aprimorar a tomada de decisões e é usado para reduzir o custo e o tempo de execução e para melhorar a qualidade e o desempenho da entrega do projeto. 

O gerenciamento de custos do projeto considera as necessidades de informação das partes interessadas no projeto. Diferentes partes interessadas irão medir os custos do projeto de diferentes maneiras e em momentos diferentes. Posso citar como exemplo: o custo de um item adquirido pode ser medido quando a decisão de aquisição é tomada ou lançada, o pedido é colocado, o item é enviado e o custo real é incorrido ou registrado para fins de contabilidade do projeto. 

Embora não esteja mostrado aqui como um processo distinto, o trabalho envolvido na execução dos três processos do gerenciamento de custos do projeto é precedido de um esforço de planejamento da equipe de gerenciamento de projetos. Esse esforço de planejamento faz parte do processo. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, que produz um plano de gerenciamento de custos que determina o formato e estabelece os critérios para planejar, estruturar, estimar, orçar e controlar os custos do projeto. Os processos de gerenciamento de custos e suas ferramentas e técnicas associadas variam de acordo com a área de aplicação, geralmente são selecionados durante a definição do ciclo de vida do projeto e são documentados no plano de gerenciamento de custos. Por exemplo, o plano de gerenciamento de custos pode estabelecer: 

• Nível de precisão: Os custos estimados das atividades do cronograma serão arredondados até uma precisão definida (por exemplo, $100, $1.000), com base no escopo das atividades e na extensão do projeto, e podem incluir uma quantia para contingências.

• Unidades de medida: São definidas todas as unidades usadas nas medições, como equipe-horas, equipe-dias, semanas, preço global, etc., para cada um dos recursos. 

• Ligações entre procedimentos organizacionais: O componente da EAP (WBS) usado para a contabilidade de custos do projeto é denominado conta de controle (CC). A cada conta de controle é atribuído um código ou um número de conta que é ligado diretamente ao sistema de contabilidade da organização executora. Se as estimativas de custos dos pacotes de planejamento forem incluídas na conta de controle, o método para os pacotes de planejamento de orçamentação será incluído. 

• Limites de controle: Os limites de variação dos custos ou outros indicadores (por exemplo, pessoa-dias, volume de produto) em pontos de tempo designados ao longo do projeto podem ser definidos para indicar a quantidade definida de variação permitida. 

• Regras do valor agregado. Três exemplos: 

1) São definidas as fórmulas de cálculo do gerenciamento de valor agregado para a determinação da estimativa para terminar;

2) São estabelecidos os critérios de crédito de valor agregado (por exemplo, 0-100, 0-50-100, etc.); e

3) Definir o nível da EAP no qual será realizada a análise da técnica do valor agregado. 

• Formatos de relatório: São definidos os formatos dos diversos relatórios de custos. 

• Descrições de processos: São documentadas as descrições de cada um dos três processos de gerenciamento de custos. 

A relação entre escopo, tempo, qualidade e custo de um projeto é muito tênue, pois sempre que uma delas difere do planejado, o resultado é alterado. Na maioria das vezes as variações são inevitáveis, embora algumas sejam positivas e outras negativas. Cabe ao gerente de projetos estimular as variáveis positivas e suprimir as variáveis negativas.

Ex: Um escopo mal planejado pode aumentar o ciclo de vida do projeto que conseqüentemente irá aumentar o custo do projeto. Caso esta situação ocorra com um prestador de serviços o resultado financeiro planejado terá uma variação negativa. No entanto se for possível reduzir o ciclo de vida de um projeto, atendendo ao escopo planejado, os custos irão variar positivamente aumentando o resultado financeiro do prestador de serviços. Não seja a vítima !

Tempo: uma quetão de começo, meio e fim.

Pessoal, hoje estava pesquisando na net e me deparei com uma matéria muito boa sobre o gerenciamento de tempo (mesmo sendo da 3ª edição),  escrita pelo sr. Lucas Marques da Silva, gostaria de transcrevê-la, ela está disponivel no link:
 http://www.ietec.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/409, 
acesse o site e boa leitura a todos.
 

Resumo

O Gerenciamento do Tempo ou Prazo em Projetos, que o PMBOK define como sendo “os processos necessários para realizar o término do projeto no prazo estimado”, cuja importância procura tratar este artigo, normalmente tem destacada influência para o êxito dos projetos e, portanto, na grande maioria deles, demanda cuidados constantes de gestão, desde o planejamento até a entrega final.

Assim, como não poderia deixar de ser, requer disciplina e controle eficiente, para permitir corrigir em tempo hábil os possíveis problemas com prazos, objetivando impedir que se tornem graves e, muitas vezes, irreversíveis no decorrer da execução dos projetos.

Serão destacadas algumas questões importantes sobre as estimativas de tempo e a necessidade de, cada vez mais, buscar conhecer, aprimorar e aplicar as boas práticas recomendadas para tentar evitar ou, pelo menos, minimizar os atrasos nas entregas dos projetos.

1. Introdução

A gestão do tempo em projetos e sua importância são incontestáveis, exigindo índices altos de acertos e que, portanto, as estimativas referentes às atividades fiquem dentro de margens de erro cada vez menores.

Os atrasos na conclusão dos projetos são normalmente danosos aos mesmos, pois, além de quase sempre comprometer o custo, retardam a entrega dos seus produtos e, consequentemente, a disponibilidade de iniciar a utilização dos mesmos e/ou entrarem em operação; sendo que, pode-se afirmar, genericamente, que o custo de um equipamento parado, sem produzir, é muito maior que o custo do gerenciamento do projeto para viabilizar a sua entrada em operação.

A pergunta chave, inerente ao tempo de execução dos projetos, que é normalmente feita é: "Por que nenhum projeto consegue terminar no prazo previsto?".

Embora essa questão, conforme colocada acima, seja apenas um paradigma da execução de projetos, o que se observa na prática é que não deixa de ser uma verdade que um número significativo de projetos realmente é concluído com atraso. Num estudo feito pelo Standish Group Internacional, avaliando projetos de TI, foi levantado que 88% dos projetos apresentam atrasos no cronograma, sendo que, a média do atraso em relação ao cronograma inicial é de 222% (PMnetwork, abril/2002).

O problema com o prazo de execução é que está essencialmente ligado uma “previsão” feita, que pode ser “prazo previsto”, “prazo estimado”, “prazo planejado”, etc. Estas previsões são feitas durante a fase de planejamento do projeto, ou seja, antes da execução efetiva do projeto. Sabemos que as “previsões”, como o próprio nome indica, estão sujeitas a não ocorrerem 100% da forma esperada e que, mesmo para os mais experientes planejadores, o acerto total é pouco provável de ocorrer.

Não obstante, para elaborarem-se os planejamentos, será sempre imprescindível estimar-se os prazos das atividades. Portanto, devemos procurar fazer previsões com altas probabilidades de ocorrer, visando obter os maiores índices de acertos possíveis. Uma situação é estimar 15 dias para execução de uma atividade e esta vir a ser realizada em um, dois ou três dias a mais; bem diferente seria levar, por exemplo, 25 a 30 dias ou mais para executá-la. 

A utilização de metodologias eficientes e boas práticas são imprescindíveis para se atingir um índice satisfatório no cumprimento de prazos nos projetos.

2. Estimando o Tempo das Atividades na Elaboração de Cronogramas

Quanto maior for o tempo gasto com planejamento em todas as fases do ciclo de vida do projeto, maiores as chances de sucesso do mesmo (Cleland, 1999). Assim, elaborar a programação do projeto ou o cronograma do projeto, como é mais conhecido, é uma atividade que deve demandar tempo e esforço condizentes com sua importância para os projetos.

O cronograma deve ser elaborado com criterioso cuidado e a partir de previsões que sejam as mais fundamentadas possíveis; o que nem sempre ocorre: muitas vezes, os cronogramas são elaborados considerando marcos contratuais, de faturamento ou de entrega, pré-acordados, sem que seja feita uma análise adequada, para verificar a viabilidade real da sua execução.

Nestes casos, os planejamentos esboçam muito mais um desejo ou uma meta a ser perseguida, ou até mesmo imposta, não sendo necessariamente uma estimativa consciente e viável de ser alcançada e o seu cumprimento pode tender a ser um insucesso.

Quanto mais audaciosos forem os prazos estimados em um projeto, tanto maior será a possibilidade de haverem atrasos. Portanto, deve-se evitar considerar no planejamento prazos excessivamente justos e/ou arrojados.

Um equívoco bastante comum quando se elabora um cronograma é quanto à disponibilidade considerada para os recursos do projeto. Na prática, verifica-se que o tempo real de produção, em um dia normal de trabalho, é em torno de 60% a 75%. Diversas atividades pessoais, fisiológicas e profissionais (reuniões, treinamentos, participação em eventos, etc.), dentre outras, impedem uma dedicação integral das pessoas nos projetos.

A seguir, resumimos algumas considerações e ações importantes, que podem ser úteis para auxiliar nos planejamentos e estimativas dos projetos:

- Examinar e consolidar bem o escopo antes de estimar os prazos do projeto;

- Não tentar enganar a si mesmo e nem a outros, fazendo planejamentos inviáveis que sabe que não podem ser realizados;

- Não aceitar o impulso de estimar os prazos do projeto com base no prazo desejado;

- Verificar informações históricas de outros projetos anteriores e similares, para ter como base ao estimar os prazos de um novo projeto;

- Os recursos considerados no projeto devem possuir disponibilidade real;

- A elaboração do cronograma deve envolver preferencialmente toda a equipe e representar um consenso geral; depois de concluído, o mesmo deve ser bem divulgado, para se tornar do conhecimento de todos os envolvidos e contar com o comprometimento dos mesmos.

- Procurar envolver ao máximo também os clientes, não só no planejamento, como também na execução do projeto;

- Obter o máximo de informações inerentes às condições para a execução do projeto (cultura de trabalho do cliente, suas normas de segurança, de projeto, de obra e outras praticadas; acordos sindicais vigentes no local da execução do projeto; calendário religioso/festivo e outros costumes, regionalidades ou leis locais que possam afetar o desenvolvimento do projeto);

- Analisar e considerar no planejamento os riscos do projeto;

- Monitorar a execução do projeto e adequar o cronograma sempre que for preciso;

- Promover ações efetivas, envolver e incentivar a equipe para recuperar o cronograma, quando forem identificados atrasos.

A duração “desejada” do projeto não deve determinar as previsões de duração individuais das atividades. As soluções e formas estratégicas para redução do prazo do projeto, para atender ao requerido pelo sponsor ou pelo cliente, por exemplo, poderão vir a ser trabalhadas posteriormente, se necessário, após serem concluídas as estimativas dos tempos de durações das atividades do projeto e ficar bem conhecido(s) seu(s) caminho(s) crítico(s).

Não é uma novidade para os profissionais de planejamento a afirmação de que as durações planejadas, normalmente, apresentam distorções com relação às durações reais realizadas durante o projeto. Alguns fatores contribuem para isto, tais como:

- Trabalhos executados com informação equivocada ou mesmo de forma errada, que precisam ser refeitos, implicando em tempo adicional para concluir as atividades;

- Considerar um recurso sendo utilizado durante um determinado tempo ou período e, na prática, o tempo de utilização real ou eficaz ser inferior ao esperado;

- Estimar-se um tipo de recurso e na hora utilizar-se outro (p. ex.: quando um profissional experiente que estava previsto para executar uma determinada atividade é substituído, seja por qual for o motivo, por outro menos experiente ou que possui um perfil menos adequado);

- Contingências não previstas no planejamento (greves; atrasos na entrega de materiais, equipamentos ou ferramentas; chuvas, geadas e outros fenômenos meteorológicos não previstos);

3- Controle da Execução das Atividades dos Projetos

É uma função essencial na gestão do projeto o controle da evolução do mesmo, monitorando continuamente durante toda sua trajetória, a quantidade já realizada e o tempo gasto na execução, comparando com a quantidade ainda a realizar e o prazo restante para concluir.

Isto possibilitará identificar-se a necessidade de tomadas de ações corretivas, quando forem verificados desvios negativos ou tendências dos mesmos virem a ocorrer, em relação ao que foi planejado.

O processo para monitoramento e controle do projeto deve contemplar as atividades relacionadas abaixo, que deverão ser executadas ciclicamente, durante toda a duração do projeto.

É uma tarefa em que cabe toda a equipe do projeto se empenhar e contribuir para que todas as atividades deste ciclo sejam executadas com perfeição, de forma a proporcionar que as otimizações no planejamento possam ser realizadas corretamente e venham a retornar os resultados esperados.

Conclusão

As diversas variações de escopos, metas e objetivos, não só dos clientes e sponsors, mas necessariamente também dos stakeholders, concomitantemente com a diversidade de fatores e nuanças envolvidas, as possibilidades de estratégias, critérios e diretrizes a adotar, que concedem aos projetos terem identidades únicas, tornam as estimativas de tempo dos projetos um desafio constante.

Requer utilizar-se muita “arte”, para se domar esse verdadeiro mosaico de perspectivas e os seus obstáculos naturais. Para tal, se faz necessário associar toda a expertise adquirida nessa atividade a metodologias consistentes, para superar as adversidades inerentes ao exercício da mesma.

Não se devem esperar acertos constantes nas estimativas de tempo. Aliás, ao contrário, conforme já foi dito, como são em sua essência “previsões”, elas estarão sempre mais propensas a falhas, que acertos.

Por isto, o controle e a monitoração ininterrupta são essenciais, para possibilitar a percepção dos desvios em tempo hábil e atuar em suas correções. Isto demanda, certamente, dedicação e aplicação das equipes, de seus planejadores e gerentes de projeto, na busca para encontrarem em conjunto as soluções mais apropriadas, para atender a cada tipo e situações de seus projetos.

Assim, devemos ter consciência que não há verdades absolutas, nem critérios definitivos e infalíveis a serem adotados nos projetos. As ações visando ampliar a capacitação e o aperfeiçoamento dos planejadores, para atualização dos conceitos e premissas a serem consideradas, deve ser uma preocupação constante nas empresas.

Referências Bibliográficas

Guia PMBOK®® / Um guia do conjunto de conhecimentos em Gerenciamento de Projetos – Terceira Edição © 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 EUA.

Baucaui, A.; Borba, D.; Silva, I.; Neves, R. Gerenciamento do Tempo em Projetos, 2ª. ed. Rio de Janeiro: FGV: 2007. 166 p.

Cleland, David; Ireland, Lewis. Gerência de Projetos, Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso, 2002. 

Escopo do Projeto - aonde estou...e onde eu quero chegar !

Hoje irei descrever sobre a importância da gestão de escopo no projeto. O escopo de um projeto se apresenta como o ponto de partida para a realização de um determinado produto do projeto.

O gerenciamento do escopo do projeto irá definir os caminhos que o projeto tem que seguir para alcançar o seu objeto e o sucesso, e mais, Ricardo Vargas, PMP, afirma: “ - O escopo é tudo, é a reta que vá desde onde estou até onde eu quero chegar”.

O PMI® através do guia PMBOK® descreve o seguinte: “O gerenciamento do escopo trata principalmente da definição e controle do que é do que não está incluído no projeto”.

Quando se vai gerenciar um projeto, um dos grandes desafios do projeto é definir claramente os produtos e/ou serviços (marcos) relacionados aos seus objetivos, os quais serão entregues para o cliente, estabelecendo o escopo de trabalho que deve ser realizado pela equipe do projeto.

A feitura de um escopo detalhado, claro e conciso é imprescindível para garantir a satisfação do cliente e a eficácia do trabalho realizado e para evitar que o projeto se desvie do seu curso.  O escopo deve definir os objetivos a serem alcançados. Um grande desafio é identificar exatamente o que deve ser feito. Um escopo bem definido e bem controlado aumenta significativamente as chances de sucesso nos projetos. (Ricardo Vargas, PMP)

Os processos do gerenciamento do escopo do projeto são os seguintes:

a)     Planejamento do escopo;

b)     Definição do escopo;

c)     Criação da EAP;

d)     Verificação do escopo;

e)     Controle do escopo.

Planejamento do escopo

Definido por muitos como a parte mais importante de todas as áreas do conhecimento, o planejamento se resume na seguinte expressão: “O planejamento do escopo é, portanto, o processo de elaborar e documentar a estratégia para o desenvolvimento do trabalho (escopo) que irá gerar o produto do projeto”. (Carlos Magno Xavier, PMP)

O sucesso do projeto está atrelado à definição e o gerenciamento do escopo do projeto.

Cada projeto exige um uso cuidadoso de ferramentas, fontes de dados, metodologias, processos e procedimentos, e de outros fatores, para garantir que o esforço gasto nas atividades de determinação do escopo esteja de acordo com o tamanho, complexidade e importância do projeto.

Durante o processo de planejamento do escopo do projeto, é fundamental que comecemos pela definição do escopo do cliente, ou seja, que os produtos e serviços (marco), relacionados aos objetivos do projeto, serão entregues a ele.

Declaração do Escopo

A declaração de escopo é aonde são definidas as entregas do projeto e o trabalho para criar estas entregas. A declaração de escopo fornece um entendimento comum do escopo do projeto a todas as partes interessadas no projeto, bem como os principais objetivos do projeto.

A eficiência e eficácia da equipe de gerenciamento do projetos em planejar, gerenciar e controlar a execução do projeto pode ser determinada através do gerenciamento do escopo do projeto.

A declaração do escopo do projeto deverá ser composta no mínimo dos seguintes itens: objetivos, descrição do escopo do produto, requisitos, limites, entregas, critérios de aceitação de produtos, restrições, premissas, organização inicial, riscos iniciais, marcos do cronograma, limitação dos fundos, requisitos do gerenciamento de configuração do projeto, especificações do projeto, requisitos de aprovação, etc.

Criação da EAP

O PMBOK descreve: “A EAP é uma decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto, para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessárias. A EAP organiza e define o escopo total do projeto”.

Quando se cria uma EAP dentro do gerenciamento do escopo do projeto a visualização das entregas a visualização do projeto pelas partes interessadas no projeto se tornam mais fácil e mais claras, auxiliando no gerenciamento do projeto como um todo.

Verificação do escopo

“A verificação do escopo é o processo de obtenção da aprovação formal desse instrumento por parte dos envolvidos (stakeholders) responsáveis pela aceitação dos subprodutos do projeto. O objetivo é obter a aceitação. Talvez o nome ideal desse processo devesse ser aceitação do escopo”.

O processo de verificação do escopo tem um papel preponderante para a continuidade do projeto no caminho certo.

Controle do escopo

Durante a execução de um projeto, é inevitável a ocorrência da solicitação de mudança de escopo do projeto. Um fator crítico de sucesso do projeto é a condução do processo de mudança de escopo do projeto.

O processo de controle de mudanças no escopo é o processo responsável por, de forma organizada e controlada, receber as solicitação de mudança, avaliar seus impactos no projeto, obter sua aprovação a quem de direito e refletir as mudanças solicitadas e aprovadas na linha de base do projeto.

Com o plano de gerenciamento do escopo definido é hora de planejar as demais áreas de gerenciamento (tempo, custo, risco, comunicação, qualidade, aquisição, recursos humanos, integração). Esse planejamento é feito analisando cada pacote de trabalho da EAP.

Conclusão

O gerenciamento do escopo é a base para a construção dos demais processos de gerenciamento de projeto, pois sem o gerenciamento do escopo, torna-se muito complicado gerenciar a verificação e controle de custos, tempo e mudanças de escopo, pois não fica clara para as parte interessadas qual é o limite do projeto, quais são as premissas do projeto, quais os pacotes de trabalhos, quais são as entregas, etc.

A definição do escopo é, talvez, a parte mais importante do processo de definição e planejamento antecipado já que se não soubermos com certeza o que vamos estar fornecendo e quais são os limites do projeto, não teremos qualquer possibilidade de sucesso, pois se não tivermos realizado um bom trabalho para definir o escopo, o seu gerenciamento será quase impossível.

A definição do escopo de um projeto é uma dos etapas mais importantes da gestão de projetos, conforme já mencionado anteriormente, portanto podemos concluir que este processo dentro dos projetos de engenharia é o marco inicial para a execução dos serviços e/ou produtos.

Leitura Recomendada

PMI – Project Management Institute (Editor). PMBOK (Project Management Body of Knowledge) Guide – Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos – Quarta Edição, 2008.

Xavier, Carlos Magno da S. – Gerenciamento de Projetos: como definir e controlar o escopo do projeto/Carlos Magno da S. Xavier – São Paulo: Saraiva, 2006.

Xavier, Carlos Magno da S. – Metodologia de Gerenciamento de Projetos – Methodware:abordagem prática de como iniciar, planejar, executar, controlar e fechar projetos – Rio de Janeiro: Brasport, 2005.

Vargas, Ricardo Viana – Manual prático do plano de projeto: utilizando o PMBOK Guide / Ricardo Viana Vargas – 3. ed. Rev. – Rio de Janeiro: Brasport, 2007.