GP em PMEs - Por que não ?

Pessoal, desculpe pelo afastamento, mas esta semana novamente problemas pessoais  tomaram todo o meu tempo deixando de postar diversas matérias sobre gerenciamento de projetos e afins.

Bem vamos ao que interessa. No último post, comecei a contar a história do Charlie (nome fictício) e seu problema com um projeto mal-sucedido, porém dois dias após postar ele me ligou muito bravo, e me pediu para não terminar a história, pois ele queria esquecer isto. Disse à ele que pensaria no assunto, estou tentando convencê-lo que isso que aconteceu com ele nada mais é do que uma lição aprendida, mas ele continua irredutível. Não desistirei acreditem, espere mais um pouco e me comprometo a terminar de contar a história.

Bom enquanto isso vamos falar sobre projetos. Há cerca de uns 15 dias iniciei uma discussão no LinkedIn, com o seguinte tema: “Por que médias e pequenas empresas não "levam a sério" o GP, falta de maturidade, demanda financeira, falta de conhecimento, ou outro fator?”. (clique no link para acessar a matéria completa, somente para inscritos no grupo Gerenciamento de Projetos, no LinkedIn:

http://www.linkedin.com/groupItemview=&gid=1812399&type=member&item=39963916&qid=8344ca03-84ae-410f-bef0-852579d9809b&goback=.gna_1812399)

Após muita discussão sobre o assunto, em que alguns diziam que o problema era custo, outros falta de maturidade da organização e até humana e ainda a simples e pura ignorância, etc.

Cabe destacar nesse post um debate que tive com o professor Farhad, sobre ter ou não um gerenciamento de projetos nas PMEs, inclusive com apresentação de case vivido por mim, ele a favor de se contratar consultorias externas (outsourcing) para fazer o gerenciamento (coisa que está corretíssimo, pois o que interessa é ter uma melhor prática aplicada) e eu querendo defender a implantação do escritório de projetos na organização, mas ambos chegamos à conclusão que tudo depende da visão estratégica da empresa.

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A visão estratégica deveria obedecer ao seguinte paradigma, no caso de gerenciamento de projetos: se a empresa não tem competência para gerenciar projetos, não se acanhe, procure fora (outsourcing), se houver muitos projetos (vocacional) pense seriamente em adotar um escritório de projetos, senão ela desaparecerá. Tom Peters descreveu bem isso: “Nos próximos 20 anos, todo o trabalho dos executivos do planeta será desenvolvido por meio de projetos.”. Isso é maturidade.

Convido a todos a participar do grupo “Gerenciamento de Projetos” no LinkedIn.

Um abraço a todos.

O Projeto Fatal - 1ª parte

Bem como prometido vou descrever uma história que aconteceu com um amigo na empresa em que ele trabalhava, antes quero destacar algumas coisas, primeiro, não vou divulgar o seu nome real, usaremos a alcunha de Charlie, e nem da empresa em que ele trabalha (ele esta lá até hoje), pois se eu fizesse isso ele nunca me perdoaria, segundo, os fatos aconteceram mesmo, se o que descreverei aconteceu com você também, pode acreditar é mera coincidência. Mas vamos à história.

Eu conheci o Charlie num curso de introdução as boas práticas em gerenciamento de projetos, ele me pareceu a primeira vista, meio perdido, conforme me confidenciou depois, que nunca ouvirá falar de gerenciamento de projetos, ele me disse que o diretor da empresa leu numa revista que aquilo era o futuro, que as empresas que teriam sucesso em longo prazo teriam que adotar, então decidiu “bancar um curso” sobre o assunto.

Ele é um cara muito legal fizemos amizade muito rapidamente, pois além de morarmos perto, voltávamos junto no mesmo ônibus, faziamos parte do mesmo grupo de trabalho, fora as cervejas que tomávamos após as aulas com o pessoal do curso.

Numas dessas cervejadas pós-aulas, estávamos falando sobre a experiência de cada um em gerenciamento de projetos, uma amiga (trabalhávamos juntos em uma empresa) disse que achava gerenciamento de projetos o futuro, outra disse que era a profissão que mais oferta teria no mercado, mas a melhor foi a resposta do Charlie, ele disse: “- Cara pra mim esse negócio de projeto era coisa de arquitetura, engenharia, nem imaginava que era isso que tô aprendendo.”

As semanas passaram, o curso foi chegando ao seu final, e o Charlie continuava mais perdido que cupim em metalúrgica, mas, ele se formou, primeiramente porque era um cara esforçado e também muito esperto, pois o tal diretor havia dito que se ele não fosse aprovado no curso, não precisaria nem vir trabalhar no dia seguinte. (palavras dele)

Bem, após o curso mantivemos contato com todo o pessoal, havíamos fortalecido um networking, em que pelo menos uma vez por mês se reuníamos para a tal cervejada, agora pós-trabalho.

Nessas cervejadas o Charlie vivia reclamando que a pior coisa que havia feito na vida foi ter ido a esse curso, o diretor dele determinou que tudo fosse baseado em projetos, ele tinha até que ministrar aulas sobre as “áreas do conhecimento” para o pessoal da empresa. Isso me deixou muito preocupado, pois o Charlie não era lá muito didático, mas até ai tudo bem.

Passados alguns meses, recebi uma ligação do Charlie pedindo ajuda, pois o maior projeto da empresa estava afundando e ele seria nomeado oficialmente o capitão do barco, ou seja, ele iria afundar junto. Falei para ele ficar calmo e que nos reuniríamos para tomar conhecimento do que estava acontecendo e qual seria a melhor estratégia a usar.

Bem chamei o pessoal do curso para se reunir, e o Charlie expôs o seu projeto.

No próximo post continuarei com a história...

P.S.: Charlie desculpe...rrrsssss

O ressuscitador de Projetos - Parte 1

Vi dias atrás em um grupo do Linkedin sobre projetos (Gerenciamento de Projetos) um post que me chamou a atenção, ele era fazia a seguinte pergunta:

- “Tenho um projeto de 2 anos que ainda não tem um escopo totalmente definido, por isso pensei em usar o SCRUM e ter entregáveis a cada 3 meses. Alguém já trabalhou em algo assim? Sugestões?”

Dentre diversas respostas algumas afirmavam que o problema estava localizado no escopo mau definido. O professor Farhad Abdollahyan, descreveu com muita autoridade sobre a sequência lógica de gerenciamento de projeto para se chegar ao cronograma do projeto: Termo de Abertura => Identificação de Stakeholders => Coleta de Requisitos => Definição de Escopo e EAP => Estimativa de Recursos, Custos e Durações das Atividades => Cronograma e Orçamento => Plano de Gerenciamento de Projeto e Linha de base de desempenho (Project Performance Baseline). Ele também afirma que independente da “metodologia” sendo ela ágil ou não, pois em ambas devemos saber aonde queremos chegar (visão) em termos macro, pelo menos, pois sem isso o projeto nunca acabará.

O SCRUM são bons para “time-boxing” ou seja definir funcionalidades (feature-boxing) a serem entregues não está possível ou desejável. Um exemplo pode ser o cliente desejando resultados incrementais ao invés de uma visão toda em Big-Bang.

Então temos o seguinte, o executor do projeto e o cliente/usuário definem paralela e simultaneamente os requisitos (demanda, documentada e formalizada) e o escopo (oferta, isto é a solução em termos de entregas) em ondas sucessivas, ou seja, progressivamente.

Outro colega, Douglas Braga, PMP, deu destaque as seguintes questões:

- O que é este Projeto? 

- Por que existe este projeto? 

- Quais são os objetivos desde projeto? 

- Quais são as expectativas de todos os envolvidos? 

- Quais são os Requisitos Detalhados para atender todas as expectativas?

- Quais serão os produtos deste projeto que irão atender a estes requisitos, ou seja, qual será a solução para esta encrenca? 

As respostas vão fazer com que você chegue bem perto do escopo do projeto.

Ele dá uma saída a essa questão dizendo o seguinte: “Time-Boxing ou Feature-Boxing irão te ajudar a entregar coisas durante o Projeto, o que irá ajudar a evitar as solicitações de mudança, pois o usuário terá menos tempo para pensar em coisas que ele quer”.

 

À vista de tudo o que foi descrito por todos chegamos a conclusão que abrangem muitas discussões nos fórum e redes profissionais em GP: Qual metodologia adotar?

Bem isso independe, se for Waterfall ou Agile, o que conta realmente é um escopo bem definido. Isso está claro ?

No próximo post vou descrever um case que ocorreu na empresa de um colega de profissão. Até lá...

Abraços 

Gerenciamento de RH - o fator humano

Em minha experiência e também após leitura de diversos artigos sobre o assunto RH, visualizei que tudo é baseado (ou pelo menos uma grande parte) no fator comportamental, um site especializado em RH (www.rh.com.br) fez uma matéria fantástica sobre o assunto, ela descreve a grande dificuldade de se mudar o comportamento.

“A gestão de RH tem por finalidade de selecionar, gerir, e nortear os colaboradores na direção dos objetivos e metas da organização ou negócio, no nosso caso “projeto”.

Em projetos o gerenciamento de recursos humanos inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. A equipe do projeto é composta de pessoas com papéis (funções) e responsabilidades atribuídas para o término do projeto. Embora seja comum falar-se de papéis e responsabilidades atribuídos, os membros da equipe devem estar envolvidos em grande parte do planejamento e da tomada de decisões do projeto. O envolvimento dos membros da equipe desde o início acrescenta especialização durante o processo de planejamento e fortalece o compromisso com o projeto. O tipo e o número de membros da equipe do projeto muitas vezes podem mudar conforme o projeto se desenvolve.

Os processos de gerenciamento de recursos humanos do projeto incluem: 

1. Planejamento de recursos humanos – Identificação e documentação de papéis, responsabilidades e relações hierárquicas do projeto, além da criação do plano de gerenciamento de pessoal. 

2. Contratar ou mobilizar a equipe do projeto – Obtenção dos recursos humanos necessários para terminar o projeto. 

3. Desenvolver a equipe do projeto – Melhoria de competências e interação de membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto. 

4. Gerenciar a equipe do projeto – Acompanhamento do desempenho de membros da equipe, fornecimento de feedback, resolução de problemas e coordenação de mudanças para melhorar o desempenho do projeto. 

Esses processos interagem entre si e também com processos nas outras áreas de conhecimento. Cada processo pode envolver esforço de uma ou mais pessoas ou grupos de pessoas, dependendo das necessidades do projeto. Cada processo ocorre pelo menos uma vez em todos os projetos e também em uma ou mais fases do projeto, se ele estiver dividido em fases. 

A escolha dos colaboradores do projeto precisa ser feita com muita cautela, pois o comprometimento de todos em alcançar os objetivos minimiza o risco de insucesso. As variáveis para o insucesso de um projeto são tantas que o gerente de projetos precisa de uma equipe competente, unida, comprometida e disposta a superar todos os eventos negativos, possibilitando o cumprimento dos objetivos do projeto (tempo, escopo, custo e qualidade).

Mas lembre-se um plano de gerenciamento é mutável, sempre vai ocorrer mudanças, ora por falta de recursos especializados, ora por determinação dos sponsors, ou qualquer outro fator, por isso fazer uma equipe coesa e de confiança é fator crítico de sucesso, mas leve em consideração que é quase sempre impossível ter a pessoa certa no lugar certo (dentro do projeto) e que também somos humanos e por isso passíveis de erros, cabe ao gerente de projeto tratar essa anomalia. Tenha em mente o fator humano existe, não somos máquinas.

Abraços a todos e até o próximo post. 

Competências - a importância da escolha

Olá pessoal, no primeiro post do ano vou deixar de lado a parte técnica do GP e falar sobre uma conversa que tive com um dos maiores gerentes que conheço, tenente coronel Roberval Ferreira França, ele é o chefe de inovação e pesquisa da área de telemática da Polícia Militar de São Paulo, ele foi um dos responsáveis pelo case da PM em ITil® V3 (o primeiro e até o momento único a ser reconhecido mundialmente seguindo todos os processos das melhores práticas) nessa conversa falamos sobre a importância de se ter competência no desenvolvimento de sua carreira, na maturidade da organização ou negócio.

A conversa se iniciou quando o coronel Roberval, então diretor da área aonde eu trabalhava, me indagou aonde eu queria chegar, como eu me veria daqui a 8 anos.

Respondi que gostaria de ser um bom gerente, com um amplo conhecimento técnico, capaz de tocar um departamento de forma que ele não só crie valor mas inteligência à organização.

Ele ficou interessado na resposta e me contou um história que descreverei a seguir:

- Wagner, quando ministrava aula um aluno me perguntou que carreira deveria escolher a de analista ou administrador de sistemas, respondi que se ele quisesse ser um ótimo técnico, que tivesse alto conhecimento de linguagens de programação, ele deveria optar pela carreira de analista de sistemas, mas, se ele quisesse "mandar" nesse analista, ele deveria ser administrador de sistemas. O aluno não teve dúvida que carreira seguir. (risos)

Ele continuou a me falar sobre a importância de se ter competência e descreveu de forma muito simples como obtê-la.

- Hoje tenho visualizado que as pessoas tem buscado conhecimento, desenvolvendo habilidades, mas está faltando atitude, e isso é o diferencial entre os profissionais comuns e os grandes. Atitude hoje está em falta no mercado, as grandes empresas buscam líderes, e um dos itens de destaque, que tem que estar nesse perfil é a atitude, ela com certeza fará a diferença! A atitude se resume na adoção e observação das pequenas coisas, por exemplo se alguém estiver precisando de ajuda, no sentido amplo da palavra, não espere ela lhe pedir, procure contribuir antes. Todos nós dependemos um do outro. Ninguém é capaz de prever absolutamente nada; as circunstâncias, o momento é imprevisível. A melhor maneira de viver é servindo ao próximo, sem a menor discriminação, preconceito.

Após tudo o que ele me disse comecei a buscar exemplos, e um dos maiores que existe é o que aconteceu a alguns anos com uma pequena empresa chamada Apple e um senhor chamado Steve Jobs, em 1985 ele foi forçado a deixar a Apple pelo conselho administrativo, ele fundou uma outra empresa (NeXT) e logo depois adquiriu, por R$ 5 milhões, a Pixar de George Lucas, produziu a primeira animação totalmente computadorizada da história (Toy Story) e passado alguns anos mais precisamente em 2006 vendeu a Pixar aos Estúdios Walt Disney pela bagatela de U$ 7,4 bilhões, só isso já demonstra o que Jobs fez pelos negócios, mas em 1996 ele demonstraria o porque é competitivo, a Apple, adquiriu a NeXT e fez com que ele se transformasse em consultor (1997), note a Apple havia vendido 40% de suas ações a rival Microsoft, para evitar a sua falência.

Em 1998 ela lançou o revolucionário IMac que tinha desing inovador e material utilizado (plástico translúcido e colorido), outros produtos fazem parte do catálogo da marca como o MacAir, Ipod, etc. mas o grande salto veio depois de 9 anos, com o IPhone, que até hoje é sinônimo de inovação, funcionalidade e desing, e recentemente o IPad, que só nesse ano de 2010 vendeu 5 milhões de unidades. Tudo isso se deve a competência de Steve Jobs. Que foi afastado da empresa que criou para voltar e se tornar no ícone de nossa época.

Ah, a Apple readquiriu as ações vendidas à Microsoft. Também mudei minha visão de futuro sobre aonde quero estar daqui a 8 anos. (risos)

Espero que tenham gostado da história, no próximo post falarei sobre o gerenciamento de recursos humanos.

Abraços