2011 - O Ano dos Projetos

Bem pessoal esse é o ultimo post do ano de 2010, e como não poderia ser diferente gostaria de agradecer o pessoal que acessou o site, e principalmente aos amigos, que sempre deram força nesse projeto que foi escrever o blog, não foi fácil devidos a diversos problemas que encontrei durante esse ano tanto do lado profissional, que tomou muito tempo de minha vida, como também do lado pessoal, que não poderia ser abandonado, e como na vida temos que ditar prioridades optei por deixar de lado o nosso espaço.

Bem, mas como bom gerente temos que fazer o tempo trabalhar para nós, e não o contrário. Assim sendo decidi  que no ano de 2011 postarei pelo menos duas vezes por semana, sem falta...pelo menos espero.

Neste último post do ano, quero desejar a todos um ano de 2011 cheio de sucesso e meta cumpridas, que ele também seja repleto de saúde, união, harmonia e paz.

Nós que fomos "mordidos" pelo bichinho do gerenciamento de projetos sabemos que 2011 é o ano, esse profissional será mais do que nunca, importantíssimo para as empresas que querem se destacar, e, imprescindível à aquelas que querem sobreviver.

O ano de 2011 será o ano do novo governo, novas tecnologias e porque não oportunidades. Aproveite. 

Feliz Ano Novo a todos !

Gerenciamento de Custos, aonde projetos falham.

Hoje, 21/12/2010, acessei a net e me deparei com a seguinte noticia no site do UOL (http://esporte.uol.com.br/futebol/ultimas-noticias/2010/12/21/governo-assina-autorizacao-para-terceira-etapa-das-obras-do-mineirao.jhtm), achei muito interessante pois segundo a notícia o “projeto está na 3ª etapa (fato raro, tratando de obras públicas). Bem mas vamos ao fato que interessa, a notícia descreve como as etapas anteriores do projeto foram cumpridas (segundo cronograma definido pela FIFA), e que se iniciará a terceira e mais complicada etapa, mas o que realmente me chamou a atenção foi o valor estimado do projeto R$ 743,4 milhões.

Gostaria de aproveitar e descrever a importância do gerenciamento de custos do projeto (haja vista o valor), que inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que seja possível terminar o projeto dentro do orçamento aprovado. O PMBok® descreve o o seguinte:

Estimativa de custos  – desenvolvimento de uma estimativa dos custos os recursos necessários para terminar as atividades do projeto.

Orçamentação – agregação dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos. 

Controle de custos – controle dos fatores que criam as variações de custos e controles das mudanças no orçamento do projeto. 

Todos esses item tem as suas variáveis (entradas, ferramentas e técnicas e as saídas)

Esses processos interagem entre si e também com processos nas outras áreas de conhecimento. Cada processo pode envolver esforço de uma ou mais pessoas ou grupos de pessoas, dependendo das necessidades do projeto. Cada processo ocorre pelo menos uma vez em todos os projetos e também em uma ou mais fases do projeto, se ele estiver dividido em fases. 

O gerenciamento de custos do projeto trata principalmente do custo dos recursos necessários para terminar as atividades do cronograma. No entanto, o gerenciamento de custos do projeto também deve considerar o efeito das decisões do projeto sobre o custo de utilização, manutenção e suporte do produto, serviço ou resultado do projeto. Por exemplo, a limitação do número de revisões de projeto pode reduzir o custo do projeto à custa de um aumento nos custos operacionais do cliente. Essa visão mais ampla do gerenciamento de custos do projeto muitas vezes é chamada de estimativa de custos do ciclo de vida. A estimativa de custos do ciclo de vida, juntamente com técnicas de engenharia de valor, pode aprimorar a tomada de decisões e é usado para reduzir o custo e o tempo de execução e para melhorar a qualidade e o desempenho da entrega do projeto. 

O gerenciamento de custos do projeto considera as necessidades de informação das partes interessadas no projeto. Diferentes partes interessadas irão medir os custos do projeto de diferentes maneiras e em momentos diferentes. Posso citar como exemplo: o custo de um item adquirido pode ser medido quando a decisão de aquisição é tomada ou lançada, o pedido é colocado, o item é enviado e o custo real é incorrido ou registrado para fins de contabilidade do projeto. 

Embora não esteja mostrado aqui como um processo distinto, o trabalho envolvido na execução dos três processos do gerenciamento de custos do projeto é precedido de um esforço de planejamento da equipe de gerenciamento de projetos. Esse esforço de planejamento faz parte do processo. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, que produz um plano de gerenciamento de custos que determina o formato e estabelece os critérios para planejar, estruturar, estimar, orçar e controlar os custos do projeto. Os processos de gerenciamento de custos e suas ferramentas e técnicas associadas variam de acordo com a área de aplicação, geralmente são selecionados durante a definição do ciclo de vida do projeto e são documentados no plano de gerenciamento de custos. Por exemplo, o plano de gerenciamento de custos pode estabelecer: 

• Nível de precisão: Os custos estimados das atividades do cronograma serão arredondados até uma precisão definida (por exemplo, $100, $1.000), com base no escopo das atividades e na extensão do projeto, e podem incluir uma quantia para contingências.

• Unidades de medida: São definidas todas as unidades usadas nas medições, como equipe-horas, equipe-dias, semanas, preço global, etc., para cada um dos recursos. 

• Ligações entre procedimentos organizacionais: O componente da EAP (WBS) usado para a contabilidade de custos do projeto é denominado conta de controle (CC). A cada conta de controle é atribuído um código ou um número de conta que é ligado diretamente ao sistema de contabilidade da organização executora. Se as estimativas de custos dos pacotes de planejamento forem incluídas na conta de controle, o método para os pacotes de planejamento de orçamentação será incluído. 

• Limites de controle: Os limites de variação dos custos ou outros indicadores (por exemplo, pessoa-dias, volume de produto) em pontos de tempo designados ao longo do projeto podem ser definidos para indicar a quantidade definida de variação permitida. 

• Regras do valor agregado. Três exemplos: 

1) São definidas as fórmulas de cálculo do gerenciamento de valor agregado para a determinação da estimativa para terminar;

2) São estabelecidos os critérios de crédito de valor agregado (por exemplo, 0-100, 0-50-100, etc.); e

3) Definir o nível da EAP no qual será realizada a análise da técnica do valor agregado. 

• Formatos de relatório: São definidos os formatos dos diversos relatórios de custos. 

• Descrições de processos: São documentadas as descrições de cada um dos três processos de gerenciamento de custos. 

A relação entre escopo, tempo, qualidade e custo de um projeto é muito tênue, pois sempre que uma delas difere do planejado, o resultado é alterado. Na maioria das vezes as variações são inevitáveis, embora algumas sejam positivas e outras negativas. Cabe ao gerente de projetos estimular as variáveis positivas e suprimir as variáveis negativas.

Ex: Um escopo mal planejado pode aumentar o ciclo de vida do projeto que conseqüentemente irá aumentar o custo do projeto. Caso esta situação ocorra com um prestador de serviços o resultado financeiro planejado terá uma variação negativa. No entanto se for possível reduzir o ciclo de vida de um projeto, atendendo ao escopo planejado, os custos irão variar positivamente aumentando o resultado financeiro do prestador de serviços. Não seja a vítima !

Tempo: uma quetão de começo, meio e fim.

Pessoal, hoje estava pesquisando na net e me deparei com uma matéria muito boa sobre o gerenciamento de tempo (mesmo sendo da 3ª edição),  escrita pelo sr. Lucas Marques da Silva, gostaria de transcrevê-la, ela está disponivel no link:
 http://www.ietec.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/409, 
acesse o site e boa leitura a todos.
 

Resumo

O Gerenciamento do Tempo ou Prazo em Projetos, que o PMBOK define como sendo “os processos necessários para realizar o término do projeto no prazo estimado”, cuja importância procura tratar este artigo, normalmente tem destacada influência para o êxito dos projetos e, portanto, na grande maioria deles, demanda cuidados constantes de gestão, desde o planejamento até a entrega final.

Assim, como não poderia deixar de ser, requer disciplina e controle eficiente, para permitir corrigir em tempo hábil os possíveis problemas com prazos, objetivando impedir que se tornem graves e, muitas vezes, irreversíveis no decorrer da execução dos projetos.

Serão destacadas algumas questões importantes sobre as estimativas de tempo e a necessidade de, cada vez mais, buscar conhecer, aprimorar e aplicar as boas práticas recomendadas para tentar evitar ou, pelo menos, minimizar os atrasos nas entregas dos projetos.

1. Introdução

A gestão do tempo em projetos e sua importância são incontestáveis, exigindo índices altos de acertos e que, portanto, as estimativas referentes às atividades fiquem dentro de margens de erro cada vez menores.

Os atrasos na conclusão dos projetos são normalmente danosos aos mesmos, pois, além de quase sempre comprometer o custo, retardam a entrega dos seus produtos e, consequentemente, a disponibilidade de iniciar a utilização dos mesmos e/ou entrarem em operação; sendo que, pode-se afirmar, genericamente, que o custo de um equipamento parado, sem produzir, é muito maior que o custo do gerenciamento do projeto para viabilizar a sua entrada em operação.

A pergunta chave, inerente ao tempo de execução dos projetos, que é normalmente feita é: "Por que nenhum projeto consegue terminar no prazo previsto?".

Embora essa questão, conforme colocada acima, seja apenas um paradigma da execução de projetos, o que se observa na prática é que não deixa de ser uma verdade que um número significativo de projetos realmente é concluído com atraso. Num estudo feito pelo Standish Group Internacional, avaliando projetos de TI, foi levantado que 88% dos projetos apresentam atrasos no cronograma, sendo que, a média do atraso em relação ao cronograma inicial é de 222% (PMnetwork, abril/2002).

O problema com o prazo de execução é que está essencialmente ligado uma “previsão” feita, que pode ser “prazo previsto”, “prazo estimado”, “prazo planejado”, etc. Estas previsões são feitas durante a fase de planejamento do projeto, ou seja, antes da execução efetiva do projeto. Sabemos que as “previsões”, como o próprio nome indica, estão sujeitas a não ocorrerem 100% da forma esperada e que, mesmo para os mais experientes planejadores, o acerto total é pouco provável de ocorrer.

Não obstante, para elaborarem-se os planejamentos, será sempre imprescindível estimar-se os prazos das atividades. Portanto, devemos procurar fazer previsões com altas probabilidades de ocorrer, visando obter os maiores índices de acertos possíveis. Uma situação é estimar 15 dias para execução de uma atividade e esta vir a ser realizada em um, dois ou três dias a mais; bem diferente seria levar, por exemplo, 25 a 30 dias ou mais para executá-la. 

A utilização de metodologias eficientes e boas práticas são imprescindíveis para se atingir um índice satisfatório no cumprimento de prazos nos projetos.

2. Estimando o Tempo das Atividades na Elaboração de Cronogramas

Quanto maior for o tempo gasto com planejamento em todas as fases do ciclo de vida do projeto, maiores as chances de sucesso do mesmo (Cleland, 1999). Assim, elaborar a programação do projeto ou o cronograma do projeto, como é mais conhecido, é uma atividade que deve demandar tempo e esforço condizentes com sua importância para os projetos.

O cronograma deve ser elaborado com criterioso cuidado e a partir de previsões que sejam as mais fundamentadas possíveis; o que nem sempre ocorre: muitas vezes, os cronogramas são elaborados considerando marcos contratuais, de faturamento ou de entrega, pré-acordados, sem que seja feita uma análise adequada, para verificar a viabilidade real da sua execução.

Nestes casos, os planejamentos esboçam muito mais um desejo ou uma meta a ser perseguida, ou até mesmo imposta, não sendo necessariamente uma estimativa consciente e viável de ser alcançada e o seu cumprimento pode tender a ser um insucesso.

Quanto mais audaciosos forem os prazos estimados em um projeto, tanto maior será a possibilidade de haverem atrasos. Portanto, deve-se evitar considerar no planejamento prazos excessivamente justos e/ou arrojados.

Um equívoco bastante comum quando se elabora um cronograma é quanto à disponibilidade considerada para os recursos do projeto. Na prática, verifica-se que o tempo real de produção, em um dia normal de trabalho, é em torno de 60% a 75%. Diversas atividades pessoais, fisiológicas e profissionais (reuniões, treinamentos, participação em eventos, etc.), dentre outras, impedem uma dedicação integral das pessoas nos projetos.

A seguir, resumimos algumas considerações e ações importantes, que podem ser úteis para auxiliar nos planejamentos e estimativas dos projetos:

- Examinar e consolidar bem o escopo antes de estimar os prazos do projeto;

- Não tentar enganar a si mesmo e nem a outros, fazendo planejamentos inviáveis que sabe que não podem ser realizados;

- Não aceitar o impulso de estimar os prazos do projeto com base no prazo desejado;

- Verificar informações históricas de outros projetos anteriores e similares, para ter como base ao estimar os prazos de um novo projeto;

- Os recursos considerados no projeto devem possuir disponibilidade real;

- A elaboração do cronograma deve envolver preferencialmente toda a equipe e representar um consenso geral; depois de concluído, o mesmo deve ser bem divulgado, para se tornar do conhecimento de todos os envolvidos e contar com o comprometimento dos mesmos.

- Procurar envolver ao máximo também os clientes, não só no planejamento, como também na execução do projeto;

- Obter o máximo de informações inerentes às condições para a execução do projeto (cultura de trabalho do cliente, suas normas de segurança, de projeto, de obra e outras praticadas; acordos sindicais vigentes no local da execução do projeto; calendário religioso/festivo e outros costumes, regionalidades ou leis locais que possam afetar o desenvolvimento do projeto);

- Analisar e considerar no planejamento os riscos do projeto;

- Monitorar a execução do projeto e adequar o cronograma sempre que for preciso;

- Promover ações efetivas, envolver e incentivar a equipe para recuperar o cronograma, quando forem identificados atrasos.

A duração “desejada” do projeto não deve determinar as previsões de duração individuais das atividades. As soluções e formas estratégicas para redução do prazo do projeto, para atender ao requerido pelo sponsor ou pelo cliente, por exemplo, poderão vir a ser trabalhadas posteriormente, se necessário, após serem concluídas as estimativas dos tempos de durações das atividades do projeto e ficar bem conhecido(s) seu(s) caminho(s) crítico(s).

Não é uma novidade para os profissionais de planejamento a afirmação de que as durações planejadas, normalmente, apresentam distorções com relação às durações reais realizadas durante o projeto. Alguns fatores contribuem para isto, tais como:

- Trabalhos executados com informação equivocada ou mesmo de forma errada, que precisam ser refeitos, implicando em tempo adicional para concluir as atividades;

- Considerar um recurso sendo utilizado durante um determinado tempo ou período e, na prática, o tempo de utilização real ou eficaz ser inferior ao esperado;

- Estimar-se um tipo de recurso e na hora utilizar-se outro (p. ex.: quando um profissional experiente que estava previsto para executar uma determinada atividade é substituído, seja por qual for o motivo, por outro menos experiente ou que possui um perfil menos adequado);

- Contingências não previstas no planejamento (greves; atrasos na entrega de materiais, equipamentos ou ferramentas; chuvas, geadas e outros fenômenos meteorológicos não previstos);

3- Controle da Execução das Atividades dos Projetos

É uma função essencial na gestão do projeto o controle da evolução do mesmo, monitorando continuamente durante toda sua trajetória, a quantidade já realizada e o tempo gasto na execução, comparando com a quantidade ainda a realizar e o prazo restante para concluir.

Isto possibilitará identificar-se a necessidade de tomadas de ações corretivas, quando forem verificados desvios negativos ou tendências dos mesmos virem a ocorrer, em relação ao que foi planejado.

O processo para monitoramento e controle do projeto deve contemplar as atividades relacionadas abaixo, que deverão ser executadas ciclicamente, durante toda a duração do projeto.

É uma tarefa em que cabe toda a equipe do projeto se empenhar e contribuir para que todas as atividades deste ciclo sejam executadas com perfeição, de forma a proporcionar que as otimizações no planejamento possam ser realizadas corretamente e venham a retornar os resultados esperados.

Conclusão

As diversas variações de escopos, metas e objetivos, não só dos clientes e sponsors, mas necessariamente também dos stakeholders, concomitantemente com a diversidade de fatores e nuanças envolvidas, as possibilidades de estratégias, critérios e diretrizes a adotar, que concedem aos projetos terem identidades únicas, tornam as estimativas de tempo dos projetos um desafio constante.

Requer utilizar-se muita “arte”, para se domar esse verdadeiro mosaico de perspectivas e os seus obstáculos naturais. Para tal, se faz necessário associar toda a expertise adquirida nessa atividade a metodologias consistentes, para superar as adversidades inerentes ao exercício da mesma.

Não se devem esperar acertos constantes nas estimativas de tempo. Aliás, ao contrário, conforme já foi dito, como são em sua essência “previsões”, elas estarão sempre mais propensas a falhas, que acertos.

Por isto, o controle e a monitoração ininterrupta são essenciais, para possibilitar a percepção dos desvios em tempo hábil e atuar em suas correções. Isto demanda, certamente, dedicação e aplicação das equipes, de seus planejadores e gerentes de projeto, na busca para encontrarem em conjunto as soluções mais apropriadas, para atender a cada tipo e situações de seus projetos.

Assim, devemos ter consciência que não há verdades absolutas, nem critérios definitivos e infalíveis a serem adotados nos projetos. As ações visando ampliar a capacitação e o aperfeiçoamento dos planejadores, para atualização dos conceitos e premissas a serem consideradas, deve ser uma preocupação constante nas empresas.

Referências Bibliográficas

Guia PMBOK®® / Um guia do conjunto de conhecimentos em Gerenciamento de Projetos – Terceira Edição © 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 EUA.

Baucaui, A.; Borba, D.; Silva, I.; Neves, R. Gerenciamento do Tempo em Projetos, 2ª. ed. Rio de Janeiro: FGV: 2007. 166 p.

Cleland, David; Ireland, Lewis. Gerência de Projetos, Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso, 2002. 

Escopo do Projeto - aonde estou...e onde eu quero chegar !

Hoje irei descrever sobre a importância da gestão de escopo no projeto. O escopo de um projeto se apresenta como o ponto de partida para a realização de um determinado produto do projeto.

O gerenciamento do escopo do projeto irá definir os caminhos que o projeto tem que seguir para alcançar o seu objeto e o sucesso, e mais, Ricardo Vargas, PMP, afirma: “ - O escopo é tudo, é a reta que vá desde onde estou até onde eu quero chegar”.

O PMI® através do guia PMBOK® descreve o seguinte: “O gerenciamento do escopo trata principalmente da definição e controle do que é do que não está incluído no projeto”.

Quando se vai gerenciar um projeto, um dos grandes desafios do projeto é definir claramente os produtos e/ou serviços (marcos) relacionados aos seus objetivos, os quais serão entregues para o cliente, estabelecendo o escopo de trabalho que deve ser realizado pela equipe do projeto.

A feitura de um escopo detalhado, claro e conciso é imprescindível para garantir a satisfação do cliente e a eficácia do trabalho realizado e para evitar que o projeto se desvie do seu curso.  O escopo deve definir os objetivos a serem alcançados. Um grande desafio é identificar exatamente o que deve ser feito. Um escopo bem definido e bem controlado aumenta significativamente as chances de sucesso nos projetos. (Ricardo Vargas, PMP)

Os processos do gerenciamento do escopo do projeto são os seguintes:

a)     Planejamento do escopo;

b)     Definição do escopo;

c)     Criação da EAP;

d)     Verificação do escopo;

e)     Controle do escopo.

Planejamento do escopo

Definido por muitos como a parte mais importante de todas as áreas do conhecimento, o planejamento se resume na seguinte expressão: “O planejamento do escopo é, portanto, o processo de elaborar e documentar a estratégia para o desenvolvimento do trabalho (escopo) que irá gerar o produto do projeto”. (Carlos Magno Xavier, PMP)

O sucesso do projeto está atrelado à definição e o gerenciamento do escopo do projeto.

Cada projeto exige um uso cuidadoso de ferramentas, fontes de dados, metodologias, processos e procedimentos, e de outros fatores, para garantir que o esforço gasto nas atividades de determinação do escopo esteja de acordo com o tamanho, complexidade e importância do projeto.

Durante o processo de planejamento do escopo do projeto, é fundamental que comecemos pela definição do escopo do cliente, ou seja, que os produtos e serviços (marco), relacionados aos objetivos do projeto, serão entregues a ele.

Declaração do Escopo

A declaração de escopo é aonde são definidas as entregas do projeto e o trabalho para criar estas entregas. A declaração de escopo fornece um entendimento comum do escopo do projeto a todas as partes interessadas no projeto, bem como os principais objetivos do projeto.

A eficiência e eficácia da equipe de gerenciamento do projetos em planejar, gerenciar e controlar a execução do projeto pode ser determinada através do gerenciamento do escopo do projeto.

A declaração do escopo do projeto deverá ser composta no mínimo dos seguintes itens: objetivos, descrição do escopo do produto, requisitos, limites, entregas, critérios de aceitação de produtos, restrições, premissas, organização inicial, riscos iniciais, marcos do cronograma, limitação dos fundos, requisitos do gerenciamento de configuração do projeto, especificações do projeto, requisitos de aprovação, etc.

Criação da EAP

O PMBOK descreve: “A EAP é uma decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto, para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessárias. A EAP organiza e define o escopo total do projeto”.

Quando se cria uma EAP dentro do gerenciamento do escopo do projeto a visualização das entregas a visualização do projeto pelas partes interessadas no projeto se tornam mais fácil e mais claras, auxiliando no gerenciamento do projeto como um todo.

Verificação do escopo

“A verificação do escopo é o processo de obtenção da aprovação formal desse instrumento por parte dos envolvidos (stakeholders) responsáveis pela aceitação dos subprodutos do projeto. O objetivo é obter a aceitação. Talvez o nome ideal desse processo devesse ser aceitação do escopo”.

O processo de verificação do escopo tem um papel preponderante para a continuidade do projeto no caminho certo.

Controle do escopo

Durante a execução de um projeto, é inevitável a ocorrência da solicitação de mudança de escopo do projeto. Um fator crítico de sucesso do projeto é a condução do processo de mudança de escopo do projeto.

O processo de controle de mudanças no escopo é o processo responsável por, de forma organizada e controlada, receber as solicitação de mudança, avaliar seus impactos no projeto, obter sua aprovação a quem de direito e refletir as mudanças solicitadas e aprovadas na linha de base do projeto.

Com o plano de gerenciamento do escopo definido é hora de planejar as demais áreas de gerenciamento (tempo, custo, risco, comunicação, qualidade, aquisição, recursos humanos, integração). Esse planejamento é feito analisando cada pacote de trabalho da EAP.

Conclusão

O gerenciamento do escopo é a base para a construção dos demais processos de gerenciamento de projeto, pois sem o gerenciamento do escopo, torna-se muito complicado gerenciar a verificação e controle de custos, tempo e mudanças de escopo, pois não fica clara para as parte interessadas qual é o limite do projeto, quais são as premissas do projeto, quais os pacotes de trabalhos, quais são as entregas, etc.

A definição do escopo é, talvez, a parte mais importante do processo de definição e planejamento antecipado já que se não soubermos com certeza o que vamos estar fornecendo e quais são os limites do projeto, não teremos qualquer possibilidade de sucesso, pois se não tivermos realizado um bom trabalho para definir o escopo, o seu gerenciamento será quase impossível.

A definição do escopo de um projeto é uma dos etapas mais importantes da gestão de projetos, conforme já mencionado anteriormente, portanto podemos concluir que este processo dentro dos projetos de engenharia é o marco inicial para a execução dos serviços e/ou produtos.

Leitura Recomendada

PMI – Project Management Institute (Editor). PMBOK (Project Management Body of Knowledge) Guide – Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos – Quarta Edição, 2008.

Xavier, Carlos Magno da S. – Gerenciamento de Projetos: como definir e controlar o escopo do projeto/Carlos Magno da S. Xavier – São Paulo: Saraiva, 2006.

Xavier, Carlos Magno da S. – Metodologia de Gerenciamento de Projetos – Methodware:abordagem prática de como iniciar, planejar, executar, controlar e fechar projetos – Rio de Janeiro: Brasport, 2005.

Vargas, Ricardo Viana – Manual prático do plano de projeto: utilizando o PMBOK Guide / Ricardo Viana Vargas – 3. ed. Rev. – Rio de Janeiro: Brasport, 2007.

A importância de se planejar.

Sempre que recebemos um projeto, ficamos tão angustiados para começar a trabalhar que acabamos não fazendo o principal, o exercício mental de planejar, ou seja, não paramos para pensar em como resolver o problema.

Normalmente não pensamos no escopo do projeto, que é o trabalho necessário para entregar o produto, que para mim é o principal, um bom escopo é 50% de certeza que o projeto vai dar certo. Quando prevemos entregas parciais estamos de fato pensando no trabalho necessário para esta entrega.

Temos que acreditar muito no planejamento para sermos capaz de sentar e fazê-lo. O curioso é que todo mundo aceita gastar energia para apagar incêndio, pois se gasta muito recursos (pessoal, financeiro, etc.) resolvendo aquilo que em poucas horas teria sido ajustado em um plano. Mesmo que você se estresse um pouquinho mais, e tenha que agüentar a pressão daquelas pessoas que dizem:

- “ah, larga mão disso, você não começou ainda?”, faça o planejamento.

Vamos supor você sofra uma pressão muito forte para executar um projeto. Na duração total de três meses.

Planeje no primeiro e execute nos outros dois.

Se der errado, posso considere que errou apenas no primeiro mês. Se começarmos o projeto sem um plano, descobriremos no final que o tempo todo estava errado.

Quando tivermos um conjunto grande de atividades para planejar, se não errarmos nas primeiras semanas e obtivermos uma boa percepção da primeira entrega parcial, posso fazer a equipe ir desenvolvendo enquanto eu e mais algumas pessoas terminamos o plano, como um avião em vôo. Nesse caso, devemos ter que tomar cuidado para não fazer a equipe parar para esperar o planejamento.

Essa forma de planejamento permite que a gente ajuste com todos os clientes internos o que será feito e já revela a melhor equipe para se trabalhar.

“Em projetos planejar é tudo !”

Volta aos Trabalhos - 2011

Pessoal, estive afastado dos trabalhos por diversos motivos, sendo que a sua grande maioria já estão resolvidos.

Aguardem que ainda esse ano postarei matérias para todos os interessados em projetos e afins...

Espero que possamos novamente aprimorar o blog sempre atendendo solicitações e principalmente sugestões.

Abraços e um feliz natal e um ano novo cheio de sucesso à todos.

Missão = Qual o nosso negócio ?

Vamos iniciar esse post, com citações dos mestres Peter Drucker,  Philip Kotler, S. Tilles em que a definição de Missão vem após uma boa (e grande) meditação sobre elas:

"Uma empresa não se define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz; ela se define pela sua missão. Somente uma definição clara da missão é razão de existir da organização e torna possíveis, claros e realistas os objetivos da empresa."

"Definir a missão de uma empresa é difícil, doloroso e arriscado, mas é só assim que se consegue estabelecer políticas, desenvolver estratégias, concentrar recursos e começar a trabalhar. É só assim que uma empresa pode ser administrada, visando um desempenho ótimo."

Peter Drucker

 "Uma missão bem difundida desenvolve nos funcionários um senso comum de oportunidade, direção, significância e realização. Uma missão bem explícita atua como uma mão invisível que guia os funcionários para um trabalho independente, mas coletivo, na direção da realização dos potenciais da empresa."

Philip Kotler

"Você pode não aprender muito ao ler a missão de uma empresa - mas você aprenderá muito ao tentar escrevê-la."

S. Tilles

Agora leve em consideração isso:

Missão é o papel desempenhado pela empresa em seu Negócio.

Naturalmente você deve estar se indagando:

• É importante identificar a Missão da empresa?
• Qual a força de uma Missão bem explicitada?
• O que se aprende ao identificar a Missão?
• É fácil explicitar a Missão?

 Imagino que as citações acima, além de terem ajudado a responder as suas indagações, devem ter despertado sua curiosidade sobre como se identificar a Missão de uma empresa.

Já abordei na etapa (em postagem anterior) da definição estratégica do Negócio, que cria uma moldura na qual a empresa precisa cumprir a Missão que justifique sua existência.

 A seguir apresento algumas perguntas facilitadoras que orientam na identificação da Missão:

• O que a empresa deve fazer?
• Para quem deve fazer?
• Para quê deve fazer?
• Como deve fazer?
• Onde deve fazer?
• Qual responsabilidade social deve ter?

Saliento que nem sempre será necessário ou conveniente explicitar respostas para todas as perguntas, e nem necessariamente apresentá-las na ordem sugerida.

Como a Missão é a expressão da razão da existência da empresa, em um ambiente em crescente mutação, é fundamental dotá-la de flexibilidade para que possa acompanhar as mudanças ambientais.

Outro aspecto importante em relação ao tema é que a Missão deve ter "a cara da empresa", uma espécie de carteira de identidade.

Recomendo um questionamento periódico da Missão, avaliando sua validade no ambiente da empresa. Se for preciso mudar parte ou toda a Missão, é melhor fazê-lo do que enfrentar as rejeições naturais a uma empresa que não consegue justificar sua existência.

A melhor maneira de assimilar o conceito de Missão e testar a validade das perguntas e examinar a seleção de missões a seguir apresentadas.

Jornal do Brasil

Em julho de 1991, no processo de Planejamento Estratégico do Sistema Jornal do Brasil, formado pelo Jornal, pela Rádio, pela Agência e pela Gráfica, a equipe do JB explicitou a seguinte Missão:

"Atuar no setor de comunicação, com o compromisso de informar com imparcialidade, garantindo a liberdade de expressão, contribuindo para o desenvolvimento cultural e a melhoria da qualidade de vida da sociedade."

MacDonald´s
O McDonald's explicitou assim sua "McMissão":

"Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradável."

FORD
"Nossa missão é atender às necessidades de transporte de nossos clientes, aprimorando nossos produtos e serviços, prosperando com a empresa e proporcionando retomo aos acionistas."

GM
"Fornece produtos e serviços de tal qualidade que nossos clientes sintam que receberam mais pelo que pagaram, nossos empregados e parceiros de negócios se beneficiem de nosso êxito e os nossos acionistas tenham maior retorno do seu investimento."

RANDON
"Oferecer soluções para transporte através do desenvolvimento, produção, assistência e comercialização de bens e serviços, visando à satisfação de clientes, acionistas, colaboradores e comunidade.

LOCALIZA NATIONAL
"Oferecer soluções em transporte, através do aluguel de carros, buscando a excelência.

CITIBANK
"Oferecer qualquer serviço financeiro em qualquer país, onde for possível fazê-lo de forma legal e rentável."

E por ai vai, definir a Missão de sua empresa está ligado ao sucesso dela.

Bom, esse post é longo, mas acho que consegui o objetivo, dar uma explicação superficial sobre Missão.

Até o proxímo post....abraços.

Identificar Valores = Quem nós somos ?

Em uma breve explanação sobre o assunto, vale considerar os valores como representações das necessidades pode ser um passo importante na direção de uma elaboração teórica. Neste sentido, alguns critérios são necessários para sua identificação. F. Parra (1983 - Elementos para una teoría formal del sistema social: una orientación crítica. Madri: Editorial de la Universidad Complutense) menciona sete requisitos: (1) as necessidades precisam ser expressas em termos de valores que deveriam ter uma aplicação geral; (2) estes valores necessitariam configurar um sistema fechado em que qualquer necessidade pudesse ser representada; (3) eles deveriam ser classificados de acordo com sua importância; (4) os grupos humanos precisariam realizar ou tentar encontrar tais valores; (5) eles deveriam representar as necessidades que existem em todos os grupos estudos; (6) toda sociedade precisaria realizar, com menor ou maior ênfase, o conjunto proposto de valores; e (7) tais valores deveriam ser adaptáveis às particularidades de cada estudo. 

Uma vez identificadas as necessidades, é possível reconhecer o conjunto de valores que atendem aos critérios antes descritos. Obviamente, uma teoria prévia das necessidades deveria ser identificada, pois se isso não ocorresse, valores importantes poderiam ser omitidos como, por exemplo, sobrevivência. Este valor representa a necessidade fisiológica mais básica, provavelmente funcionando como um princípio-guia para pessoas e sociedades que vivenciam escassez.

 

Pensem nisso, na hora de elaborar os valores de sua empresa, ou até mesmo os seus.

 

Obs.: texto acima é uma copilação de um de estudo realizado pelo dr. Valdiney V. Gouveia, doutor em Psicologia pela Universidade Complutense de Madrid, Espanha, é professor no Departamento de Psicologia, Universidade Federal da Paraíba.

 

Valores

O que são:

São idéias fundamentais em torno das quais se constrói a organização.


Representam as convicções dominantes, as crenças básicas,aquilo em que a maioria das pessoas da organização acredita.

Para que servem:

Os valores constituem uma fonte de orientação e inspiração no local de trabalho.

São elementos motivadores que direcionam as ações das pessoas na organização.


Exemplos de Valores

Excelência – valorizamos nossos clientes.
Inovação – soluções inovadoras para nossos problemas.
Respeito pelo Indivíduo
Participação – trabalhamos em equipe.
Parceria – valorizamos o trabalho em parceria.
Serviço ao Cliente – prestamos um serviço melhor.
Igualdade – oportunidades iguais a todos os colaboradores.
Transparência – comunicação aberta e honesta.
Criatividade – apoiamos a criatividade e inovação individuais.
Ética - tudo.

Indicadores: Por que são tão importantes

Caros amigos, nesse post, irei abordar algo vital para o negócio, principalmente para o sucesso do negócio. São a definição de indicadores, começo o texto, com uma frase de Deming (ele mesmo, o criador do ciclo), que traduz o quão vital essa definição é.

O artigo estará dividido em partes, que serão postadas nesses próximos dias.

“Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, não há sucesso no que não se gerencia”.

William Edwards Deming

Elaborando Indicadores no Processo de Implantação do Planejamento Estratégico

Como saber se a organização está indo bem ?
Que indicadores monitorar periodicamente ?

A definição de “o que medir” está relacionada à estratégia de negócio da organização, isto é, sua visão estratégica:

Valores
Missão
Visão de Futuro
Fatores Críticos de Sucesso e
Macroprocessos

Visão Estratégica

O que é

A visão estratégica da organização expressa a percepção que ela tem do seu passado, do seu momento atual e do direcionamento do seu futuro.

Para que serve

A visão estratégica dá unidade aos esforços que a organização realiza para melhorar a qualidade dos seus produtos e serviços.

Como fazer

a) identificar valores (crenças e convicções) - quem nós somos ?

b) identificar missão (seu propósito) - qual é o nosso negócio ?

c) definir visão de futuro (o que deseja ser) - para onde queremos ir ?

d) estabelecer fatores críticos de sucesso - em que devemos focar ?

No proximo post, descreverei o itens elencados, um a um.

Um forte abraço

Por que Projetos falham

Senhores, peço desculpas por não ter postado nada nesses dias, pois etou envolvido em uma série de projetos, e como todos que trabalham com isso tempo é uma coisa rara. Mas estou de volta, segue uma matéria ótima sobre o que não devemos fazer, além de observar, pois ai esta a mais pura verdade.

Saiu um artigo muito bom na ComputerWeekly, escrito por Tony Collins ,sobre o pesadelo dos gerentes de projeto: projetos que falham. Collins postulou 20 ‘dicas’ práticas, baseadas na observação do dia-a-dia. Além de engraçada, a lista é bastante educativa.

- Projetos com orçamentos e cronogramas realistas não são aprovados;

- Quanto mais desesperada é a situação, mais otimistas são os relatórios de progresso;

- Um usuário é alguém que rejeita o sistema porque é exatamente aquilo pelo que ele pediu;

- A diferença entre o sucesso e o fracasso de um projeto é uma boa compania de Relações Públicas;

- Nada é impossível para a pessoa que não tem de fazê-lo;

- Todo projeto falho e ultra-ambicioso tem por base uma série de pequenos projetos bem sucedidos tentando escapulir;

- Um ‘congelamento’ na mudança derrete sempre que pressão é aplicada;

- Você entendeu o que eu disse, não o que eu quais dizer;

- Se você não sabe para onde está indo, apenas fale sobre especificações técnicas;

- Se a princípio você não tiver sucesso, mude o nome do projeto;

- Todo mundo quer um gerente de projeto mais forte – até que eles consigam um;

- Somente idiotas confessam aquilo que sabem realmente (obrigado Presidente Nixon)

- O prior gerente de projetos é aquele que dorme a noite;

- Um projeto falido sempre tem benefícios listados no tempo futuro;

- Projetos não falham na conclusão, falham na concepção;

- Visões normalmente são curáveis;

- Projetos ultra-ambiciosos não podem falhar nunca se tiverem inicio, meio, e nenhum fim;

- No Governo, nunca punimos o erro, só sua divulgação;

- O caminho mais difícil é, a longo prazo, o mais fácil;

- Um realista é algouém que está, no momento presente, desapontado com o futuro;

Por hoje é só....


texto extraído de: papogp.com

10 dicas para definir o Escopo

Definir o Escopo do Projeto é uma etapa de vital importância. Se não for feita da forma correta, o projeto estará fadado ao fracasso, uma vez que é o escopo que determina o que irá (e não irá) ser feito/produzido/entregue ao termino do projeto. Um escopo mal-estruturado levará inevitavelmente a falhas de cronograma e de orçamento, uma vez que os problemas decorrentes da má especificação se farão presentes e a equipe terá que achar caminhos alternativos para a execução do projeto. Por fim, um escopo mal definido resulta em um cliente insatisfeito, uma vez que o mesmo pediu X e recebeu Z, levando a uma insatisfação do executivo, do time do projeto e do gerente. O efeito cascata disso pode ser terrível, como uma caça-às-bruxas para determinar de quem foi a culpa, quando na verdade a culpa foi do escopo mal-definido.

Para evitar isso, algumas medidas muito simples podem ser adotadas, aqui vai uma lista de 10 dicas para serem usadas na hora de determinar o escopo de um projeto:

•Assegure-se de que todos sabem e entendem qual o objetivo do projeto e que haja consenso sobre o resultado final do mesmo;

•Ouça com atenção o que seu cliente descreve;

•Tente entender não o que ele lhe pede para fazer, mas sim o que ele precisa para resolver o problema que lhe apresenta;

•Descubra o que ele não quer. Muitas vezes um projeto não vai para frente por que o escopo foca em coisas que não deveriam estar lá;

•Estabeleça o que não vai ser feito no projeto enquanto o cliente ainda estiver disponível. Se ele pedir X e Y, mas você perceber que Z e W devem ser providenciados, mas somente W é da sua responsabilidade, deixe claro que Z está fora do escopo do projeto;

•Estabeleça o que será necessário para que o projeto seja atingido, defina os pressupostos, de forma que todos saibam de antemão quais as necessidades básicas do projeto antes que elas atrapalhem seu andamento;

•Seja realista quanto ao que pode ou não ser realizado, quanto mais “pé-no-chão” é o escopo, maior a chance de sucesso do projeto;

•Evite o GoldPlating. Se não faz parte do escopo do projeto, não adianta tentar agradar o cliente com aplicações/funções ‘firula’. Elas podem acabar acarretando em um atraso no cronograma;

•Não tenho medo nem pena de fazer perguntas. Pode parecer óbvio para você, mas se não estiver absolutamente claro, pergunte;

•Tenha o time de projeto (ou os gerentes dos mesmos) na mesa de reunião quando o escopo for definido, assim qualquer problema técnico ou dúvida operacional poderá ser sanada na hora, em vez de descoberta posteriormente, causando problemas para o projeto.

Isso não cobre todas as coisas que se pode fazer para assegurar um escopo coerente, realista e dentro das expectativas do cliente, mas deve minimizar a quantidade de problemas que costumam ocorrer durante a elaboração do mesmo. Usar templates também pode ser uma boa idéia, já que elas facilitam a visualização do conteúdo e servem como guia para o que deve ser observado no processo de definição do escopo.

É isso, boa sorte com seus projetos!

GoldPlating: A adição de funções e/ou entregas num projeto que não foram requisitadas. O GoldPlating costuma desviar as atividades de seu foco e comumente leva ao temido ScopeCreep.

fonte:papogp.wordpress.com

Administração do Tempo

Pessoal, decidi fazer uma pausa com relação as fases de um projeto, e criar um post especial.

Hoje, estava em meu horário de almoço, lendo alguns e-mails, verifiquei um especial, nele continha um link que falava sobre o palestrante, escritor e estrategista Mario Persona, fiquei muito impressionado com o vídeo em que ele fala sobre a administração do tempo, por isso resolvi postar o video aqui.

As dicas dadas por ele são conhecidas por todos, mas, ele diz de uma forma simples e direta, aproveite também, para verificar o site dele (consulte os links indicados do blog), lá existem vídeos interessantes sobre outros assuntos.

Para quem gostou do assunto estou postando também uma matéria ou melhor uma parte do relatório MR&G.

Você sabe administrar seu tempo?

Confira dicas para não se tornar refém de sua rotina e aprenda a otimizar tarefas para fazer seu dia render.

Muitos profissionais atualmente se sentem escravos de sua rotina de trabalho e gostariam que o dia tivesse 48 horas em vez de 24 para dar conta de suas tarefas. No entanto, muitas vezes o que é chamado de falta tempo na verdade é falta de organização e foco naquilo que é realmente importante e prioritário.

Veja abaixo algumas dicas que vão auxiliá-lo na otimização de suas tarefas e ajudá-lo a ter uma rotina mais organizada e produtiva, restando tempo, inclusive, para você e para o seu lazer, que são importantíssimos.

Para saber administrar o tempo, é fundamental conhecer-se a si mesmo - Você precisa saber qual é o seu horário mais produtivo (manhã, tarde ou noite) e direcionar as atividades mais importantes para este horário.

Cuide da alimentação - Comer alimentos nutritivos e que tragam energia faz toda a diferença na qualidade de vida. E estar bem fisicamente é fundamental na rotina diária. Profissionais estressados e cansados têm maior dificuldade de administrar o tempo.

Faça uma lista das suas prioridades - Há várias formas de organizar uma agenda diária ou semanal: desde aquela lista básica que você faz com os compromissos do dia listados em tópicos, até o uso do Palm ou do Outlook. Aproveite melhor as ferramentas que tem à sua disposição para organizar suas tarefas e compromissos.

Descubra qual tipo de gerenciamento de tempo se adapta melhor à sua rotina - Há duas alternativas para gerenciar o tempo. A primeira é dar prioridade para atividades mais importantes, somente realizando as outras se for possível. A segunda alternativa é encontrar meios de reduzir o tempo necessário para realizar determinadas tarefas sem prejudicar a qualidade. De qualquer forma, há a necessidade de rever e alterar seus próprios hábitos de maneira criteriosa para efetivamente gerenciar seu tempo.

Saiba a diferença entre urgência, importância e prioridade - Urgência está ligada ao tempo, ao prazo de execução e de início da tarefa. Uma tarefa pode ser mais urgente ou menos urgente, dependendo dos prazos que ela tenha. Importância é o quanto aquela tarefa irá agregar para se atingir os objetivos profissionais ou pessoais, dependendo da tarefa. A prioridade da tarefa surge a partir da combinação de seu grau de urgência e importância. Aí temos um dos maiores paradigmas a serem quebrados: uma tarefa prioritária não é aquela que se deva fazer logo (isto está diretamente ligado à urgência), nem tampouco uma coisa importante (isto está diretamente ligado à importância).

Hora certa para bater papo e receber visitas - Seja mais criterioso na escolha das atividades e conversas fora de hora. Se tiver muito trabalho para fazer logo na segunda-feira, por exemplo, deixe as conversas sobre o fim de semana para a hora do almoço ou mesmo para o final do expediente. O que fazer com aquele colega que chega bem no momento que você está repleto de coisas por fazer ou mesmo aquela tia do interior que liga no meio da tarde pra saber as novidades? Nesta hora, você precisa ser franco, dizer que está muito ocupado no momento e cortar logo o papo. No caso dos líderes e superiores, o problema se torna ainda maior, já que a gama de pessoas interessadas em falar com eles e passar problemas e pendências é imensa. O ideal, segundo o consultor e autor do livro Socorro, roubaram meu tempo , Marcelo Thalenberg, é instaurar a política de portas abertas: Você permite ser interrompido, mas com regras: todos os dias das 14h às 15h, por exemplo. "O que não pode acontecer é a política de porta arrombada: qualquer pessoa pode entrar, a qualquer hora do dia. Supondo que você não seja o médico plantonista do pronto-socorro nem um representante do Corpo de Bombeiros, isto não se faz necessário, a não ser que seja um problema de extrema urgência", diz Thalenberg.

Não faça o trabalho dos outros - Fique atento também com o colega que chega em sua mesa com um problemão e, sem pestanejar, solta a bomba: "Estou com um problema com o cliente X. Será que você não pode conversar com ele em meu nome?" Ou então: "Estou com dificuldades de entender este relatório. Você pode fazer um resumo dele para mim?" Este é um profissional muito esperto, que não quer problemas e acabou transferindo a atividade dele para você. Não se intimide e diga que, infelizmente, estará muito ocupado nos próximos dias. Você pode até dar uma sugestão, mas não fazer o trabalho por ele. Isso só atrasará ainda mais as suas atividades.

Tenha disciplina - Administrar o tempo exige disciplina, motivação, esforço, e nem sempre estamos dispostos a isso. Além das conversas e interrupções fora de hora, há vários outros desperdiçadores de tempo, como ver e-mails a toda hora, atender ao celular no meio da reunião, adiar para amanhã tarefas que poderiam ter sido feitas hoje. Estes são apenas alguns dos hábitos improdutivos que atrapalham a vida do profissional.

Fique atento aos desperdiçadores de tempo*

Ausência de foco - Reuniões em que tudo é discutido menos o que realmente interessa; pedidos confusos e projetos mais do que genéricos onde tudo - ao mesmo tempo nada - é exigido, atrapalham a produtividade de qualquer profissional.

Falta de concentração - Bate-papo no corredor, televisão, revistas, tudo é motivo para o profissional se desconcentrar e deixar de lado a tarefa que estava realizando.

Ausência de planejamento - Alguns profissionais não têm o costume de listar suas tarefas e realizam as atividades conforme elas vão surgindo. Com isso, deixam de dar prioridade àquelas que são mais importantes.

Acomodação - Desmotivado, exercendo há muito tempo a mesma função, anos na mesma empresa. Seja qual for a razão, muitas vezes o profissional se acomoda e deixa de procurar fatos e processos novos em sua área de atuação.

Procrastinação - Deixar para amanhã tarefas que poderiam ser feitas hoje. A conseqüência é o acúmulo de trabalho e projetos mal feitos.

Ser refém do celular - Há profissionais que não conseguem viver sem o seu e, de ferramenta para maximizar o tempo, o celular torna-se um suplício. Tocando incessantemente no meio de reuniões e projetos, o aparelho é um inimigo da concentração e da produtividade.

Usar o e-mail de forma errada - Checar a caixa de entrada toda hora, perder tempo com mensagens que nada tem a ver com o trabalho e ficar repassando piadas e correntes são atitudes que fazem com que o profissional perca tempo e não consiga dar conta de todas as suas tarefas.

Fonte: Relatório MR&G. Extraído do boletim informativo "Humor Esável nº 17", da psicóloga