O ressuscitador de Projetos - Parte 1

Vi dias atrás em um grupo do Linkedin sobre projetos (Gerenciamento de Projetos) um post que me chamou a atenção, ele era fazia a seguinte pergunta:

- “Tenho um projeto de 2 anos que ainda não tem um escopo totalmente definido, por isso pensei em usar o SCRUM e ter entregáveis a cada 3 meses. Alguém já trabalhou em algo assim? Sugestões?”

Dentre diversas respostas algumas afirmavam que o problema estava localizado no escopo mau definido. O professor Farhad Abdollahyan, descreveu com muita autoridade sobre a sequência lógica de gerenciamento de projeto para se chegar ao cronograma do projeto: Termo de Abertura => Identificação de Stakeholders => Coleta de Requisitos => Definição de Escopo e EAP => Estimativa de Recursos, Custos e Durações das Atividades => Cronograma e Orçamento => Plano de Gerenciamento de Projeto e Linha de base de desempenho (Project Performance Baseline). Ele também afirma que independente da “metodologia” sendo ela ágil ou não, pois em ambas devemos saber aonde queremos chegar (visão) em termos macro, pelo menos, pois sem isso o projeto nunca acabará.

O SCRUM são bons para “time-boxing” ou seja definir funcionalidades (feature-boxing) a serem entregues não está possível ou desejável. Um exemplo pode ser o cliente desejando resultados incrementais ao invés de uma visão toda em Big-Bang.

Então temos o seguinte, o executor do projeto e o cliente/usuário definem paralela e simultaneamente os requisitos (demanda, documentada e formalizada) e o escopo (oferta, isto é a solução em termos de entregas) em ondas sucessivas, ou seja, progressivamente.

Outro colega, Douglas Braga, PMP, deu destaque as seguintes questões:

- O que é este Projeto? 

- Por que existe este projeto? 

- Quais são os objetivos desde projeto? 

- Quais são as expectativas de todos os envolvidos? 

- Quais são os Requisitos Detalhados para atender todas as expectativas?

- Quais serão os produtos deste projeto que irão atender a estes requisitos, ou seja, qual será a solução para esta encrenca? 

As respostas vão fazer com que você chegue bem perto do escopo do projeto.

Ele dá uma saída a essa questão dizendo o seguinte: “Time-Boxing ou Feature-Boxing irão te ajudar a entregar coisas durante o Projeto, o que irá ajudar a evitar as solicitações de mudança, pois o usuário terá menos tempo para pensar em coisas que ele quer”.

 

À vista de tudo o que foi descrito por todos chegamos a conclusão que abrangem muitas discussões nos fórum e redes profissionais em GP: Qual metodologia adotar?

Bem isso independe, se for Waterfall ou Agile, o que conta realmente é um escopo bem definido. Isso está claro ?

No próximo post vou descrever um case que ocorreu na empresa de um colega de profissão. Até lá...

Abraços 

Gerenciamento de RH - o fator humano

Em minha experiência e também após leitura de diversos artigos sobre o assunto RH, visualizei que tudo é baseado (ou pelo menos uma grande parte) no fator comportamental, um site especializado em RH (www.rh.com.br) fez uma matéria fantástica sobre o assunto, ela descreve a grande dificuldade de se mudar o comportamento.

“A gestão de RH tem por finalidade de selecionar, gerir, e nortear os colaboradores na direção dos objetivos e metas da organização ou negócio, no nosso caso “projeto”.

Em projetos o gerenciamento de recursos humanos inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. A equipe do projeto é composta de pessoas com papéis (funções) e responsabilidades atribuídas para o término do projeto. Embora seja comum falar-se de papéis e responsabilidades atribuídos, os membros da equipe devem estar envolvidos em grande parte do planejamento e da tomada de decisões do projeto. O envolvimento dos membros da equipe desde o início acrescenta especialização durante o processo de planejamento e fortalece o compromisso com o projeto. O tipo e o número de membros da equipe do projeto muitas vezes podem mudar conforme o projeto se desenvolve.

Os processos de gerenciamento de recursos humanos do projeto incluem: 

1. Planejamento de recursos humanos – Identificação e documentação de papéis, responsabilidades e relações hierárquicas do projeto, além da criação do plano de gerenciamento de pessoal. 

2. Contratar ou mobilizar a equipe do projeto – Obtenção dos recursos humanos necessários para terminar o projeto. 

3. Desenvolver a equipe do projeto – Melhoria de competências e interação de membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto. 

4. Gerenciar a equipe do projeto – Acompanhamento do desempenho de membros da equipe, fornecimento de feedback, resolução de problemas e coordenação de mudanças para melhorar o desempenho do projeto. 

Esses processos interagem entre si e também com processos nas outras áreas de conhecimento. Cada processo pode envolver esforço de uma ou mais pessoas ou grupos de pessoas, dependendo das necessidades do projeto. Cada processo ocorre pelo menos uma vez em todos os projetos e também em uma ou mais fases do projeto, se ele estiver dividido em fases. 

A escolha dos colaboradores do projeto precisa ser feita com muita cautela, pois o comprometimento de todos em alcançar os objetivos minimiza o risco de insucesso. As variáveis para o insucesso de um projeto são tantas que o gerente de projetos precisa de uma equipe competente, unida, comprometida e disposta a superar todos os eventos negativos, possibilitando o cumprimento dos objetivos do projeto (tempo, escopo, custo e qualidade).

Mas lembre-se um plano de gerenciamento é mutável, sempre vai ocorrer mudanças, ora por falta de recursos especializados, ora por determinação dos sponsors, ou qualquer outro fator, por isso fazer uma equipe coesa e de confiança é fator crítico de sucesso, mas leve em consideração que é quase sempre impossível ter a pessoa certa no lugar certo (dentro do projeto) e que também somos humanos e por isso passíveis de erros, cabe ao gerente de projeto tratar essa anomalia. Tenha em mente o fator humano existe, não somos máquinas.

Abraços a todos e até o próximo post.